在星巴克執行長吉姆‧唐諾(Jim Donald)因為公司根基動搖,金融海嘯以及消費者行為重大改變後,公司陷入財務困境,毅然離職並由前任執行長霍華‧舒茲(Howard Schultz)再度接任,重披戰袍的他說:「我們必須坦承錯誤」,尤其「須以領導人身分,站在全體員工面前,向大家坦承,領導階層辜負了星巴克18萬名員工及家屬。」這個舉動,對於企業改造的成功奠立了勝利的基礎。在閱讀哈佛商業評論2010年7月號專訪霍華‧舒茲的文章後,對於企業改造事業有了一些啟示,茲述之於後,與同好共同分享。

一、世界變了,消費者更直接接觸生產或服務提供者,同時以體驗行銷之概念,直接訴之社交媒體,造成公司信譽或營收的重大影響。
例如霍華‧舒茲舉例說:「那些部落客在星巴克的品牌價值上挖洞,影響到消費者信心,我們的員工以及公司的一切」。尤其對消費者組織或保育、環保團體的抨擊,會讓企業變成令人不齒之企業甚至受憎恨。更令人感到為難的是社交媒體、數位媒體的參與規劃,又都是一般企業不擅長的。所以如何維護與加強公司資產價值,如價值觀、企業文化、指導原則以及員工對公司累積之信任感,遂為企業應付社交媒體最高指導方針,而透明經營、誠實面對員工與消費者也成了企業經營者之圭臬。

二、成為「小企業作風的大企業」,使顧客與員工維持密切關係。當大企業經營規模變大後,形體如同恐龍或大象,而四肢百骸的反應又顯遲鈍,主因在於內部規劃層層束縛已完全喪失彈性經營的原則。一旦遇到外部變化擴大,卻來不及因應,也因企業組織龐大,指揮系統鞭長難以立即回應,使得經營環境與同業競合策略未能適時採取因應對策,而喪失了改進的先機,當然最後直接反應到經營績效的淪喪。
例如霍華‧舒茲說:「我可以為了讓員工接受再訓練,而關店三個半小時」,「因為我們已經忘了,公司的理念就是全心全意致力於維持高品質」。同時其重新掌舵後,決定把一萬名分店經理送到紐奧良開會,以藉此當面提醒員工再度重視公司的特質與價值觀,而此一舉動有助於改變現狀。會議一開始,先進行社區服務,志工們總共投入超過54,000個小時的時間,以及100萬美金以上的經費,為紐奧良當地完成油漆、造景、重建遊樂場之類的計畫。這對受風災重創的紐奧良而言,也可經由星巴克員工的社區服務義舉扭轉企業形象,並且與社區的利益結合,直接有利於星巴克社區意識蔓延的形象提昇。因為星巴克立志成為人們把星巴克分店當作自己的家,坐在裡面喝咖啡,而社區意識的共識,將會使星巴克日後的成長,來自儘量擴大分店的分佈。

三、一般而言,當企業改造時,外聘CEO直接有效的辦法就是削減成本,但霍華‧舒茲因係星巴克創始者,他基於員工利益考量,採取最符合大多數人期望的措施,同樣也可以削減成本而不必裁員。如專訪時,霍華‧舒茲說:「我們減少了5.81億美元的成本,而且是針對所有的項目,從提高供應鏈效率,到減少浪費,以及合理化我們的支援架構,其中99%都跟消費者的直接服務無關」。此外,為了照顧員工提升服務生產力,並未削減醫療保健,並且說:「過去這一年,我們的醫療保健成本大約是三億美元,星巴克所有每週工作至少20小時的合格員工,都能獲得醫療保健津貼」。這種持續為員工營造興奮感可在市場上形成差異與區隔,而這就是公司的核心文化。

四、瞄準中國市場,已成為國際間大型企業或跨國企業經營願景之一。
專訪中對星巴克的成長來源自然而然的提及中國市場。霍華‧舒茲說:「我們打算在中國設立幾千家分店,中國人喝星巴克咖啡,並且把我們的分店當做住家或職場的延伸。」但在中國則須在地化經營,因此他認為:「必須設想周全,高度自律、非常尊重中國各地的生活習俗、食物偏好,以及消費者行為。」因此他也認為「現在必須由中國當地的團隊來創造和執行自己的工作要務。」
在專訪末了時,他說:「我對公司內部的情況瞭如指掌,因此可以快速行動,外來執行長沒有時間學習,因此必然會選擇容易做的事,就是刪減成本,結果必然會奪走公司最核心的一切與良知」。這種「以人為本」的經營模式可以謹慎維護品牌價值,因為為員工創造價值,才能長期維護股東價值,也就是說員工才是實際工作為顧客創造價值的人。誠哉斯言,企業經營的績效最後仍然掌握在每一位員工手中。所以企業改造求助顧問,不如直接喚醒全體員工的覺醒,讓內部願意變革且有創意的人員負責企劃與執行改造方案,或許更為可行。

2010.7.13記

 

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