一、互推責任的陋習?
近來偶在登山時與友人閒聊中,無意間發現了該位友人服務的公司似乎出現了管理部門的功能與協調性出現了問題。起因在於企業體系高階管理部門間的功能範圍與權責歸屬,因為企業負責人不明白公司章程與工作規範內容,導致部門主管相互推責而形成管理無效率,但卻未能立即判明責任歸屬,終至衍生了組織效益減降之不良問題,此舉正突顯管理部門的組織功能與協調出現了鴻溝般的重大裂痕。

一般而言,一位空降之負責人到任後,應該好好端詳企業既有公司章程與工作規範—分層負責明細等管理文件,當各部門之簽呈上陳以後,理應先由秘書人員就相關法規審慎評核後,初擬意見上陳候批,倘若事涉各個部門說法不一未能取得一致性結論(或意見)時,應再探詢企業內部高階人員之意見,佐供參考,然後依據法規、內部規定以及企業經營方向作最佳之裁決。

但是,根據該位友人稱,強勢部門之主管都不理會既有規範,且考量空降人員不懂內部規定,因此往往蓄意藉此打擊同僚,以為晉身台階,而弱勢部門(指人脈關係差者)又不能理直氣壯的訴白,以維護本部門的權益,一旦負責人作出不利於本部門或錯誤之決策時,也不能好好反應,請求更改或調節,如此一來,企業之組織功能當然不能發揮,而所謂權責相符更屬學理論述罷了,此種公司的經營效益當然需要另行評估,因為負責人既然不知如何經營企業,則其績效哪能期待呢?

本來企業內部發生弊端應由稽核部門先行查核,提出檢查報告,並且敘明責任歸屬,否則稽核功能何在?況且稽核部門隸屬董事會,方能抗衡經理部門,若由經理部門自行檢查弊端,則可能官官相護,而未能提出明確之責任歸屬。依該位友人所稱:經理部門自行調查所屬部屬之責任,然後自行向董事會報告,則已違反稽核機能矣。但經理部門之負責人(即總經理)何以不能阻止呢?恐怕又與企業內部派系有關,倘若總經理偏袒某一管理部門主管(因係同一派系)而藉機排斥另一部門主管,而該主管又不能依內部規章提出詳細意見說明之,則正如同虎落平陽被犬欺般之可憐也,不能理直氣壯申訴,而暗自飲泣,也有違部門主管應有之擔當。所謂「為五斗米折腰」,也不能在「欺人太甚」之前苟活,否則本部門之部屬也難心服。管理是一種藝術,雖然不錯,但不能鄉愿,不能不依理力爭,否則組織效益哪能提升?企業經營績效何來提高?當然,一旦公司負責人不能及時處理內部人事派系問題,那麼負責人也該自己檢討改善了,否則分崩離析的內部人士,哪能誠意同心共同經營企業體呢?

二、也是一個協調性出現問題的現象
在登山路途中,有位山友談及最近該公司開發與工務部門間出現了極大的不合諧,問題出在工務部門依據建築師設計圖展開工務評估時,發現若干不合理或不經濟之設計,而要求開發部門儘速更改,但開發部門只將此圖示交由建築師依工務部門口頭意見(非正式文書)修正,如此作業流程顯然會出現協調之困難度,因為建築師沒有全盤了解工務部門的問題,而工務部門要求建築師開會解決問題,建築師又只接受開發部門之號令,三角習題重複發生,組織效益又落空、又減損了。

其實只要建立協調機制,不難解決彼此間之歧見,因為可在總經理底下成立一個委員會,由工務、開發與建築師共同誠意的解決彼此間之不同意見,即能在最短時間內取得一致性之決策,否則開發部門強調美觀,但工務部門認為不切實際又不經濟,且施工困難,而要求更改,又未能有一致性結論,或者也不能提出解決方案,倘若在委員會中充分討論,也許可以在最短時間內充分照顧建築美學、工務經濟施工而達成雙方都滿意的結果。企業管理沒有不能解決問題的課題,要之相關部門誠意協商,一切以公司利益為前提,則沒有不流暢的作業流程。

三、周遭聽到很多企業經營上的抱怨,其因在於各個部門之自私、權謀或不顧及既有之作業規章,倘若上一階主管傾聽內部誠懇之聲音(它來自資深管理人員,心向公司發展前景者),利用高階會議共同檢討,充分討論,何愁事不平,理不合?至於既有規章不合時宜者,也應藉此機會儘快修正,方能跟得上時代的要求。當然高階主管,尤其是總經理與實際經營之董事長,應該充分了解企業內部既有規章,方能依循作業流程論事究理,否則空降負責人,將折損企業之經營績效。所以如何擔任企業之實際經營者,當然需要全心全意的對內部各個部門充分了解,同時也應對各個高階主管的出身、經歷、人格特質以及工作專業度等作好評估工作,否則一味要求提升效率,當如同緣木求魚矣!

Banktwo 登山隊的山友們,對於職場上的抱怨,也許可以運用常識般的企業實務解決呢!您說是嗎?

2009.12.15記

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