一、緣起

(一)ECFA的虛幻與真實-全球化或中國化,脫台化或據台化。

(二)銀行增資後的壓力-資產規模擴大化,存放款加倍成長的壓力,ROE、ROA提升到國際水準的挑戰。

(三)不同文化的混合與提煉精緻化(中資銀行來台設立據點,外資全資入主銀行,銀行間行員流動擴大,台資銀行中高階人員被高薪挖角)。

(四)EPS2元的魔咒,面對稅前利益NTD45E的挑戰(例如:○○銀行)。

 

二、當前銀行業經營困境-山雨欲來,風滿樓

(一)資金來源與運用面

  1. 資金過剩存放利差擴大困難,獲利能力不易提升。〔臺灣平均1.3%、香港4.8%、新加坡5%〕(2011.6.28央行CD未到期67,006.9E)
  2. 手收與信託基金業務推展因股市振盪而受阻,帳管費因大中型銀行(中信、台新、永豐、玉山、富邦台北等)介入企金市場而收取困難,而存款手收成長平滑化。(例如:○○銀行財管部成立後的推動政策、企金部聯貸市場的開拓…,部分銀行出售不動產-行舍,以圖增裕獲利來源〕

(二)本國銀行經營政策面

  1. 國際化裹足不前,MOU不發生實益。〔例如:○○銀行總資產未達USD200E元之悲哀,租賃登陸的選擇/策略/四方聯盟,OBU實體化與北遷、香港分行的申設與CEPA的跳板政策。公股銀行無奈加速向東南亞擴點、台資銀行登陸設立租賃公司〕
  2. 員工沒加薪,業務沒創新,生產力落後。〔2011.7.1公務人員+3%、公股銀行跟進、部份民營銀行:「外聘高薪、內部晉升緩慢」〕
  1. AO能力不足,商品組合知識缺乏。〔AO斷層、中大型企業高層難攻,急待重建高階經營者人脈,深耕企業財務人員人脈〕
  2. 金融海嘯餘震衝擊,全球債券危機此起彼落餘波盪漾。〔總體經濟分析-銀行的首席經濟學家讓銀行更見競爭力〕
  • 希臘、愛爾蘭、葡萄牙、西班牙、義大利(PIIGS五國)總外債USD2.5兆。
  • 美國QE1 USD1.7兆(2008/12)、QE2 USD0.6兆(2010/10)、QE3?
  • 2010年中國地方政府融資平台貸款約RMB14.376兆,相當當年度 GNP RMB39.798兆,約36%。

 (三)銀行同業競逐面

  1. 同業競爭企金市場,全力主攻中小企業與微型企業。〔例如:○○銀行企金利率1.3~1.6%強奪市場,台中銀行1.85%的底限能撐多久?聯貸對象由大企業轉向中型企業〕
  2. 高階經營者流動,客戶資源產生轉籍的疑慮。

(四)金融監理面

  1. 金融監理失衡,銀行業務發展與創新受限。〔關係人股權認定,客戶資料管制(交叉銷售受阻)、客戶轉介(國內外、OBU/DBU)、外資銀行管理較鬆、基金銷售管理嚴格、…。華盛頓共識:尊重市場、自由經濟、產金分離、依法監理。北京共識:強調國家資本主義、戰略性產業、監理採依法與道德說服、強立勸導,臺灣介於兩者之間〕
  1. 公股介入已民營化銀行,大開民營化倒車。〔國票金、彰銀的股權爭戰,大陸台資背景財團的動向-旺旺、寶成、潤泰。臺灣金控購併國華人壽-創立先例〕
  2. 金管當局壓制信用創造能力,以圖抑制通貨膨脹與資產泡沫-授信成長不易,抑制土地擔保放款,相對增加授信風險,又嚴格抑制土建融放款與房屋貸款。〔大前研一,房價/所得比:房地產價格=人民收入的10~15倍,日本資產泡沫崩潰時是15倍,2011年3月中國銀行業逾放比率平均1.10%,臺灣則為0.55%〕

 

三、外資金融分析師預測銀行業之關鍵指標

(一)台灣銀行業五大特質

  1. 公司治理架構初步完成-實際經營有隱藏潛力的不良後果/看不見的黑手。
  2. 產品創新能力由仿冒開始晉階到初級開發-網路銀行。
  3. 專業的優秀團隊-員工培訓成為銀行經營的核心價值之一。
  4. 對中小企業的優質服務-產品、價格、通路、行銷、人力一條龍服務;多元、適宜、跨國、創意、專精。
  5. 成形的風險管理制度-BIS的嚴格規範,風管制度落實化。

(二)KPI指標

  1. ROE>15%或20%,ROA>1。
  2. 貸款成長率(過去10年平均3%)>10%。
  3. 淨資金收益率>存放款平均利差=2%或≧2%以上。
  4. 手收平均費率與總額(佔稅前利益40%以上)。
  5. 依規提存呆帳,呆帳覆蓋率>200% 、呆帳比率<0.8%以下、M0-M3<0.4%以下(長期目標0.5%、0.25%)。
  6. PB/股價淨值比 1.5~1.8倍(10元淨值股價15~18元)。
  7. 嚴控人力成本的比重,營業費用/淨收益<40%(例如:○○銀行目前62.3% 2011.6.30)。

四、提昇行銷效益 – 一場新戰爭,卓越的展業與外務經營能力

(一)降低顧客試用金融產品成本→病毒式行銷、一系列產品引起共鳴、產銷體系循環的融資點-E.loan的精神、OBU與DBU、準金控經營模式、跨國跨幣交易、產品目錄、依客戶需求組合產品、客製化服務、同業價格競爭力、使用效率便捷性。

(二)將自己產品與競爭者產品聯結→不完美品牌完美行銷、追加銷售(訂單融資→外銷貸款=合計<生產成本80%),先初級產品後推升級產品,向第三方收費(供應鏈融資 生產者→銀行→供應商)。

(三)以搭售方式擴大市場→存款、放款(理財型)、信託基金、保險均為金融商品可搭配銷售,週轉金、固定設備投資+三金業務+產險+信託基金可搭配組合。OBU由虛擬轉向實體,經營人民幣存放款業務,操作〝點心債券〞擴大銀行營運基磐。〔2007~2010點心債券-境外RMB債券共RMB 737 E,2011.6止發行RMB 808 E,利率<3%〕

(四)與網路族群配合→社會發展敏感度研創金流服務、提升顧客忠誠度、消費點數觀念(加值、點數獎勵)、農村地區-有機生產自設網站銷售與本行金流服務配合。

(五)提供遷移帳戶途徑/保有客戶→主動為客戶移轉往來分行,以顧客意願為導向。

(六)提升平台(通路)價值,交叉銷售→準金控經營模式(銀行+證券+保險+租賃+創投+資產管理、財富管理)。

(七)社群人脈深耕與多元化→社團、地方公共性組織、工業區組織、地方主要商圈例如台北市之五分埔批發市場、萬華車站商圈、建成太原商圈等、公會如建商公會、企業組織例如:磐石會、億載會、港都會、中菁會等。

(八)期使產業界第一個想到你,讓在地分行成為地方名店。主管人員的企圖心:我是最優、我是第一名。

(九)新一波產業移民-都會化,文創產業與觀光旅遊,新農業(人才回流農村→有機農業),新富農年獲利NTD300萬以上。

(十)顧客推薦的效益,續留率高出18%。

  • 提出構想,由學員講出實例-經驗傳承效益更好發揮。
  • 戰鬥指揮中心:打造正確的組織結構,提供適當性資源,容許充裕的試驗與學習時間,高階主管親自參與。

 

五、提昇整體經營效益 – 為行銷效益奠立堅強根基

(一)財務構面

  1. 提升獲利水準,擴大存放款利差因競爭加劇,資金充裕相對困難,不如擴大手續費收入,因此應提升財富管理能力,強化授信組合能力。
  2. 資金運用之原則-流動性、收益性、安全性應審慎充份評估,尤其是海外債券與授信之資金運用。
  3. 銀行核心業務-企業金融(含中小企金)、消費金融、財富管理、財務投資,更應加強風險。
  4. 營業費用率與資金來源成本率,絕對會影響獲利能力,應好好控管。

(二)作業流程構面

  1. 銀行大型化,伺機併購,作好文化融合,提增併購效益。
  2. IT藍圖長期與國際大型銀行接軌,並且強化網路金融服務與平台效率。
  3. 後台集中作業,提升作業效率並相對節省營業費用。

(三)顧客服務構面

  1. 銀行國際化經營非只傾中設立據點。
  2. 在地化銀行努力深耕客戶群,顧客關係管理與A/O人脈關係結合。
  3. 針對顧客服務之軟、硬體設備全面性檢視修正並提升服務效率,以迎向顧客導向的經營原則。

(四)學習與成長構面

  1. 銀行應強化研究發展、創新(含策略、管理思維、商業模式、作業流程、商品、服務內容、通路平台) ,以提升產業競爭力。
  2. 員工訓練應列為銀行經營核心價值,強化研訓成果提升行員服務競爭力。
  3. 嚴謹遵守法規,力行內控內稽,強化行員道德風險之認知與自律管理。

 

六、結論

(一)打贏一場新戰爭的企圖心。

(二)武裝自己的專業能力與建立顧客關係管理制度(CRM)。

(三)銀行一體化的戰力-總行與分行、中心同一戰線。

(四)有偉大的行員才有偉大的銀行,為台灣保留純屬台資的銀行。

(五)為持股信託,營造快樂人生而戰鬥。

 

後記:本篇為演講大綱,提供同好們參考。相關統計圖表限於篇幅已刪除

2011/09/30

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