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一.    前言

自從台、中兩岸簽署金融MOU之後，遊走在兩岸之間的投資銀行業者，財顧公司人員以及私募基金業者紛紛探尋台資銀行被收購之可能性。雖然有關中資入股台資銀行之相關規定尚未明確規範或依法頒布，但各相關業者均忙於尋找可能標的。渠等認為如同香港的CEPA簽署後強化了港資銀行參與中國市場之競爭力，也鑑於富邦銀行（香港）投資廈門銀行之先例，認為先收購台資中小型銀行再擇機出售應有重大獲利可圖，所以近期以來遂可看見相關業者積極奔走，找尋可能管道，先下賭注，暗中佈樁，只因先求購完成，以待正式通過兩岸銀行業投資入股辦法後，即能取得優勢，圖取鉅大獲利。剛好近來（2010年2月）在春節過後，與各相關業者均有接觸，因此將有關中小型銀行如何粉妝以取得投資人興趣，與友人T君等討論，並蒙渠等願意就銀行併購的準備工作做一說明，至於說明的重點有三：

其一為銀行須準備三年度財務報表，詳細列明有關資產成長力、獲利力以及財務健全度各項數據資料做充分說明，其二則為銀行如何建構經營願景、經營價值與策略核心，以方便投資人對銀行發展潛力之評估。最後則為DD（實地查核）之準備工作，將相關財務報表整理完妥，以備有興趣之投資者在簽署保密條款以及同意承擔某些責任或金錢費用之情況下，派員（一個小組）進駐查核。當然各相關流程均應取得董事會之同意，否則對其他非負責經營之股東將產生損害，所以「適法性」一定要堅持，同時也應徹底避免內線交易，否則併購流程將有嚴重瑕疵，此外因涉及境外資金之外匯申報，因此資金來源更應先行釐清，以避免造成困擾。

二.    銀行的發展藍圖—為併購準備

（一）  今（2010）年一月間，經由某財務顧問公司H總之介紹與海外私募基金財顧人員見面，該私募基金有意來台併構中小型銀行，並且決定等待整理改造完妥後再伺機高價出售。私募基金之投資報酬率一般約設定在200％以上，而持股時間約5年左右。對此一議題緣於多年來台灣銀行業有所謂over banking現象，而且一般來講規模太小，實在不符經濟規模，由是合併或併購應是銀行業自謀生路的唯一途徑。同行友人中提出了一個話題，到底台灣中小型銀行的競爭力在哪裡？否則私募基金求購的商機是什麼？難道因台、中兩岸已簽署MOU，未來相互入股投資應是必然結果，所以引發私募業者之興趣，例如目前先以低價購入，未來等待商機，說不定可以高價出脫，以供有志於馳騁神州大陸之業者提供一個有利的平台—先併購台資中小銀行再轉而出售於金控公司或中資銀行業者。

（二）  在商談過程中，曾服務於公股銀行且負責經營的T君說：「目前台資中小型銀行應準備研訂發展藍圖，以為西進或併購作準備。」在建立發展藍圖方面，應設立「銀行願景」、「經營價值」與「策略核心」，並且全行有共同意志與認知才能有效經營，提升競爭力。T君說：「例如『銀行願景』可以鞏固台灣市場，迎向大中華市場作為奮鬥方向，一來彰顯立足台灣放眼亞太市場的格局，二來也明白表示將逐鹿中原，在崛起的中國市場爭一席之地。」再者，在「經營價值」方面應設定若干子目標，T君說：「例如『企業價值最大化』，設定年EPS 2元以上，授信資產品質乾淨化且穩健經營，如NPL 1.0％以下，呆帳覆蓋率120％以上，此舉方能謀求股東價值最大的投資利益」，接著他又說：「再者應設定『客戶滿意度優質化』，『服務資本』的概念應融入經營理念中，由其運用『服務內容創新』，發揮在地經營之親和力等，務期讓服務品質升值」，然後T君又說：「『員工滿意度最優化』，讓獎酬與業務貢獻產生聯結效果，同時應有員工持股信託之設計，員工以行為家的信念才能產生」，最後就是「『公司形象優質化』，期使銀行成為領導品牌之一，如此方能提升經營價值」。在說完經營價值後，財顧公司人員又指出目前各銀行「經營策略」並不明確，只圖在利率水準與消金商品或企業金融傳統業務上相互競爭而已，仍然離不開銀行過多、過度競爭的框架。此時，T君以過來人身分說出了他對中型銀行經營策略的抉擇。

（三）  在經營策略的核心工作中，T君說：「在金融海嘯後，傳統銀行的經營價值應重新定位，如果同時思考永續經營與持續提升競爭力則應有如下五種『策略核心』，（1）『堅守本業』，例如傳統銀行業務，以追求存放款利差擴大並以綜合貢獻度設定利（費）率水準，而手續費收入應約佔稅前純益40％為目標，將理財、保險、帳務管理等手續費列為主要收益業務；（2）『作業流程合理化』，以追根究底的精神，追求合理之工作流程，以提昇工作效率，並且採用SOP制度掃除作業風險，同時所有文件簡單適法化，資訊與作業流程聯結，務期工作流程合理又精簡。（3）『培訓同仁列為銀行核心價值』，期使同仁共同認同銀行願景，堅持品德操守，且致力提升專業知能，且擁有必要之執業證照。（4）『持續減降成本與費用』，追求合理化經營，徹底解剖會計科、子目構成內容，檢析合理性，同時注意不因減降成本與費用而損害對客戶之金融服務品質或告知風險之責任。（5）『迎接經營環境之改變，持續進行組織再造工程』，藉以提升組織戰鬥力，以及員工生產力。」

（四）  最後T君說：「在一家企業成長過程中，應有追求卓越的認知，並且力圖由A進步到A+，才能真正體現前述經營價值之實現」，同時應讓銀行同仁認知與深深體會並願意心悅誠服的服膺「有優秀的銀行員，才能成就偉大的銀行」，因此「寄望於行員個人的是，工作態度決定一切，寄望於分行的是，成長與平衡發展並重，而寄望於主管人員的是，富有前瞻性、國際觀與企圖心，才能帶領銀行往既定之願景邁進。」在與私募基金公司人員會面的時候，T君說「對銀行經營而言，每一位行員都應體會，因為有你，讓整體銀行變得更好，這就是行員的服務價值真正反映在銀行經營願景上。」所以，購併後如何在既有企業文化裡面，融入新創價值，而不必以裁員、優退為手段，利用培訓轉置的手段，讓勞、資雙方站在同一利基點上共同為新企業奮鬥。國外私募基金紛紛來台探尋投資中小型銀行商機，也讓台灣的over baking可以藉此機會以合併或併購方式將數家中小型銀行結合成為一家總資產約一兆新台幣的大型銀行，並且力圖BIS維持在12％以上（其中第一類資本8％以上），而逾放比率維持在1％以下，呆帳覆蓋率保持在150％以上，有了健壯財務體質，未來才能在國內外銀行同業競爭中立於不敗之地。同時也期望銀行ROA與ROE可維持在1％與15％以上，則對股東、員工與社會將是最好的果報。

三.    結論

台、中兩岸金融往來在可預見的未來相信相當熱絡，但台灣銀行業界因為規模小、利差微薄且業務同質性太高，因此競爭力其實有待觀察。不過，如果中方以政治因素考量入股台資銀行，則此時或可見之未來相信仍屬便宜的投資，因為目前台資銀行淨值偏低、市價也不高，倘以淨值之1.3~1.5倍求購，相信有些股東甚至大股東都會心動，因此在當前若干產業界投資銀行之體系下，如果想趁此機會脫手放棄經營，切實是好時機，然而銀行卻又偏偏負有「社會責任」，一旦台資銀行被中資大量收購，對台灣之中小企業、個人以及偏遠地區之金融服務，可能會發生相當大的衝擊，我們靜待情勢發展，期盼有智慧的台資銀行負責人或實際經營之大股東，在做最後決策時，或許也該慎重考慮臺灣人民的利益。

2010.2.4記