一•企管理論的可能謬思
 
(一)•「同一套企管理論與工具,為何有人成功,卻有人失敗?」
 
因此,有人提到了企業成功的基本原則是什麼?有永恆不變的真理嗎?可能沒有所謂的真理,因為甚至會計原則的挑戰,基本假設可能都需要修改。
 
(二)•「在經濟社會進化到數位時代,那些管理原則已不符需要?」
 
在企管實務中,從實際經驗體會,了解真相,力求提出解決辦法,以形成新原則,但是行業特性不同,恐怕也難於適應全部企業一體適用。
 
原因之一,是對企管理論不夠精準學習,一知半解,失焦而迷失了方向。
當前企業目標,可能涉及多元目標的取捨與優先順序,但最終目標該是「獲利」。例如生產管理方面,「存貨」與「有效產出」如何維持平衡,而無損經營利益(獲利)?
 
原因之二,有其特定的經營環境與企業要素,不能一概而論,也就是每一企業的基本條件不同,不能以同一套理論要求同一成果。
 
原因之三,企業改造沒有系統化的規劃與運作。
其實通常的情況是「企業改造」,重於「企業改革」,針對企業全盤分析「強、弱,威脅,機會」四項要素,做一完整的改造計劃,比枝枝節節的改革,更有利於產生企業經營的效益。當然改造策略是要切實實施企業經營問題的全盤解決,辦法愈簡單愈好,簡單到甚至接近常識(common sence)。
 
(三)•「組織管理方面的指揮線,在矩陣組織與變形蟲(扁平式或專案組)組織,已形成不同邏輯與做法。」
 
在數位時代的企業管理,從組織機能去觀察,越級指揮,越級報告,授權至基層第一線以及彈性管理(決策)機制,全然翻新了管理面貌。而在客訴方面,第一線工作人員即時處理已經成為顯學。
 
(四)•「生產管理方面,有關延遲交貨,到底生產流程出現了那些問題?」
 
在生產管理方面,一旦生產效率低落,經常會出現採取裁員、減薪,檢討工會干預,或者投資自動化生產(快速增加投資)而產生了抉擇問題。甚至還有全面性的檢討組織機能(如行銷、採購、研發、人力、資訊、財務等)的橫向體系,如何搭配形成一個順遂的直線體系(流暢的,沒有待機、滯料的生產流程),以便從生產體系的機能(品質、設計、價格、出貨速度)檢討繢效或目標進度。其實根據作業流程確實發掘瓶頸,持續不斷的作業流程改善,才是解決延遲出貨的真正原因。
 
二•生產管理與企業獲利的關係
 
(一)•機器人生產與提升生產效率
 
「生產工廠設置機器人的問題,該檢討有無提升生產效率?有無減少工人?在製品存貨水準有無降低?有無增加銷售率?」評估機器人的效益,還是得以「金錢」做為計價單位。
 
都說機器人可以提高生產力,但什麼是「生產力」?有說是「每個員工產生的附加價值」。也有說是「達成公司目標的比率關係」。
 
但,公司的「目標」是什麼?
就生產管理而言,效益的指標該是:採購的成本效益、僱用人才、高科技生產、品質優良產品、銷售順利、擴大市占率•••。但這些全是經營事業成功要素。
所以公司目標該是「獲利」:關鍵指標就是:「淨利、投資報酬率、現金流量(三者都要比同業平均水準為高)」。
 
然而就生產工廠的生產線而言,所謂生產力或生產效率,一般關注勞工工時標準、原料損耗率、產品良率、作業時間、出貨日期等指標。
 
但是這些指標透過那些關鍵項目可以和獲利相互吻合?
如果進一步分析工廠的基本營運規則,應有三套衡量指標,而該等指標都可與「金錢」掛勾,成為衡量指標之一。總之,裝置機器人應該增加「有效產出」(營收為依歸),但同時減少存貨與營運費用。而且,裝置機器人,因増加設備投資,須要提列資產折舊準備,而增加了營運費用。所以均衡的目標不是要單獨改善某一項指標,而是要降低營運費用,減少存貨,同時增加有效產能。
 
至於三項指標的定義如下:
1•「有效產出」:整個系統透過銷售而獲得金錢的速率。
2•「存貨」:整個系統投資在採購上打算賣出去產品的金錢。
3•「營運費用」:整個系統為了把存貨轉為有效產出而花費的金錢。
 
(二)•生產管理方面發掘瓶頸以持續改善流程
 
TQC制約法(Theory Of Constraints):發現生產瓶頸,適當安排極微緩衝,持續改善作業流程。
 
1•在生產管理方面,基本立論是管理工廠產能(capacity),亦即根據目標來管理產能。
 
最理想的論點,是在「平衡的工廠」(balanced plant)中,每一種資源的產能都和市場需求達到完全的均𧗽。生產流程則有「依存關係」(生產線上零配件接續的作業流程)和統計波動(零配件組合,因接續不全,產生之工時波動)。還有所謂機器人提升生產力,應該是「整體生產系統」要有生產力。同時,生產流程管理應找出「待料部門」、產能、人力與時間,才能依循標準作業流程解決瓶頸問題。在檢討瓶頸時,尤應針對既有規定、品管點、生產流量以及適宜人力配置,徹底討論後依改善後的流程重新訂定新規則,並且修訂考核規章以圓融作業運作。
 
2•每一工廠應編制「生產力報告」,期使全廠員工知曉「有效產出」,明白工廠經營狀況。
 
在生產觀念上,要注意「啓動資源」,並不等於「有效利用資源」,因為在生產系統中,每一種資源不可能發揮到極致,因此良率是靠近100%為滿足。在生產管理上,供應商問題一直是提升有效產出的重大課題。所以生產進度,批量生產也牽涉到業務銷售,原料採購,財務資金等部門的配合問題。
 
3•在生產管理方面,公允的成本會計原則,直接與間接成本的分攤、遞延或攤提,值得再深入探討。
 
因為成本涉及獲利的達成,生產流量與銷售訂單量的平衡,遠比產能與銷售需求,來得更重要,但生產流量又與獲利息息相關。例如:逾量存貨或呆料,在生產工廠是負債,但在公司資產負債表卻還是資產。
 
4•解決方案都有一個共同特性,一定要符合一般「常識」。
 
雖然馬克吐溫曾說:「常識其實一點都不平常」。例如財務衡量指標,必須源於控制獲利,引導組織達成最大效益。再如生產流程,每一步驟都需要安排材料進出的緩衝(buffer)極微時間,也可稱為產能制約機能(CCR,capacity constraint resource),同時應找出系統中的制約因素,方能有效排除瓶頸。
至於管理技巧方面應該包括那些要素?如何發現問題?當然發掘真相,必須巡視工廠,拜訪客戶與供應商,提出深入的調查報告,然後召開幹部會議,找出解決方案。但報告的前提是歸納問題的「分類」,提綱契領形成思維流程,並以持續改善流程為目標,實施TQC,再以有效產出、存貨、營運費用的順序成為決策的思考模式,最後成為企業文化。
 
5•工廠的備用產能,站在有效產出,貢獻最大營收以及獲利總額的前提下,存有低價接單的可能性。
 
管理技巧隱藏在科學方法之中,彈性價格搭配快速訂單,成為思考主軸,但也不是一成不變,應隨著環境因素的改變而知所變通。同時一旦啓用備用產能,任何衡量指標、政策、作業程序,應該同步修訂或鬆綁。不夠,真正實施時會發現成本會計的繆誤。因為成本會計以整體公司的部門別,分攤間接的各項開支,其中有固定與變動開支,但涉及精準的分攤原則,尤其成本計算直接影響了獲利目標。
 
 
三•結論
 
總之,企業管理的最終目標是「獲利」,而在生產管理方面,可以運用TQC持續改善作業流程,以獲取最大利益。在公司中運用此一原理,找出生產流程的瓶頸,既使中階經理人也能影響整個公司的獲利水準。同時運用此一工具與公司規模大小無關,重要的是團隊的理解與落實發掘流程中的瓶頸,並且持續加以改善。
不夠在實際作業中,不難發現成本會計的謬誤,跨部門藩籬的本位主義的制約,所以整個公司高階經營層的共識與支持、全部找出制約瓶頸、提出簡單如同常識的解決辦法,消除閒置產能,不僅是製造業,既使在服務業、金融業等第三級產業也能運用TQC專案管理提升公司經營效率。最後值得一提的是,此一工具不必全然是萬能,只要聚焦在整個公司最賺錢的領域,已能發揮最大效益。
 
參考資料:
 
「目標:簡單有效的常識管理(The Goal A Process of Ongoing Improvement),」作者,高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)、科克斯Jeff Cox),遠見天下文化出版股份有限公司,2017•04•19•第4版第12次印行。
 
2017•07•18•JS.Tsai撰作。
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