一•企管理論的可能謬思
（一）•「同一套企管理論與工具，為何有人成功，卻有人失敗？」
因此，有人提到了企業成功的基本原則是什麼？有永恆不變的真理嗎？可能沒有所謂的真理，因為甚至會計原則的挑戰，基本假設可能都需要修改。
（二）•「在經濟社會進化到數位時代，那些管理原則已不符需要？」
在企管實務中，從實際經驗體會，了解真相，力求提出解決辦法，以形成新原則，但是行業特性不同，恐怕也難於適應全部企業一體適用。
原因之一，是對企管理論不夠精準學習，一知半解，失焦而迷失了方向。
當前企業目標，可能涉及多元目標的取捨與優先順序，但最終目標該是「獲利」。例如生產管理方面，「存貨」與「有效產出」如何維持平衡，而無損經營利益（獲利）？
原因之二，有其特定的經營環境與企業要素，不能一概而論，也就是每一企業的基本條件不同，不能以同一套理論要求同一成果。
原因之三，企業改造沒有系統化的規劃與運作。
其實通常的情況是「企業改造」，重於「企業改革」，針對企業全盤分析「強、弱，威脅，機會」四項要素，做一完整的改造計劃，比枝枝節節的改革，更有利於產生企業經營的效益。當然改造策略是要切實實施企業經營問題的全盤解決，辦法愈簡單愈好，簡單到甚至接近常識（common sence)。
（三）•「組織管理方面的指揮線，在矩陣組織與變形蟲（扁平式或專案組）組織，已形成不同邏輯與做法。」
在數位時代的企業管理，從組織機能去觀察，越級指揮，越級報告，授權至基層第一線以及彈性管理（決策）機制，全然翻新了管理面貌。而在客訴方面，第一線工作人員即時處理已經成為顯學。
（四）•「生產管理方面，有關延遲交貨，到底生產流程出現了那些問題？」
在生產管理方面，一旦生產效率低落，經常會出現採取裁員、減薪，檢討工會干預，或者投資自動化生產（快速增加投資）而產生了抉擇問題。甚至還有全面性的檢討組織機能（如行銷、採購、研發、人力、資訊、財務等）的橫向體系，如何搭配形成一個順遂的直線體系（流暢的，沒有待機、滯料的生產流程），以便從生產體系的機能（品質、設計、價格、出貨速度）檢討繢效或目標進度。其實根據作業流程確實發掘瓶頸，持續不斷的作業流程改善，才是解決延遲出貨的真正原因。
二•生產管理與企業獲利的關係
（一）•機器人生產與提升生產效率
「生產工廠設置機器人的問題，該檢討有無提升生產效率？有無減少工人？在製品存貨水準有無降低？有無增加銷售率？」評估機器人的效益，還是得以「金錢」做為計價單位。
都說機器人可以提高生產力，但什麼是「生產力」？有說是「每個員工產生的附加價值」。也有說是「達成公司目標的比率關係」。
但，公司的「目標」是什麼？
就生產管理而言，效益的指標該是：採購的成本效益、僱用人才、高科技生產、品質優良產品、銷售順利、擴大市占率•••。但這些全是經營事業成功要素。
所以公司目標該是「獲利」：關鍵指標就是：「淨利、投資報酬率、現金流量（三者都要比同業平均水準為高）」。
然而就生產工廠的生產線而言，所謂生產力或生產效率，一般關注勞工工時標準、原料損耗率、產品良率、作業時間、出貨日期等指標。
但是這些指標透過那些關鍵項目可以和獲利相互吻合？
如果進一步分析工廠的基本營運規則，應有三套衡量指標，而該等指標都可與「金錢」掛勾，成為衡量指標之一。總之，裝置機器人應該增加「有效產出」（營收為依歸），但同時減少存貨與營運費用。而且，裝置機器人，因増加設備投資，須要提列資產折舊準備，而增加了營運費用。所以均衡的目標不是要單獨改善某一項指標，而是要降低營運費用，減少存貨，同時增加有效產能。
至於三項指標的定義如下：
1•「有效產出」：整個系統透過銷售而獲得金錢的速率。
2•「存貨」：整個系統投資在採購上打算賣出去產品的金錢。
3•「營運費用」：整個系統為了把存貨轉為有效產出而花費的金錢。
（二）•生產管理方面發掘瓶頸以持續改善流程
TQC制約法（Theory Of Constraints):發現生產瓶頸，適當安排極微緩衝，持續改善作業流程。
1•在生產管理方面，基本立論是管理工廠產能（capacity)，亦即根據目標來管理產能。
最理想的論點，是在「平衡的工廠」（balanced plant)中，每一種資源的產能都和市場需求達到完全的均𧗽。生產流程則有「依存關係」（生產線上零配件接續的作業流程）和統計波動（零配件組合，因接續不全，產生之工時波動）。還有所謂機器人提升生產力，應該是「整體生產系統」要有生產力。同時，生產流程管理應找出「待料部門」、產能、人力與時間，才能依循標準作業流程解決瓶頸問題。在檢討瓶頸時，尤應針對既有規定、品管點、生產流量以及適宜人力配置，徹底討論後依改善後的流程重新訂定新規則，並且修訂考核規章以圓融作業運作。
2•每一工廠應編制「生產力報告」，期使全廠員工知曉「有效產出」，明白工廠經營狀況。
在生產觀念上，要注意「啓動資源」，並不等於「有效利用資源」，因為在生產系統中，每一種資源不可能發揮到極致，因此良率是靠近100%為滿足。在生產管理上，供應商問題一直是提升有效產出的重大課題。所以生產進度，批量生產也牽涉到業務銷售，原料採購，財務資金等部門的配合問題。
3•在生產管理方面，公允的成本會計原則，直接與間接成本的分攤、遞延或攤提，值得再深入探討。
因為成本涉及獲利的達成，生產流量與銷售訂單量的平衡，遠比產能與銷售需求，來得更重要，但生產流量又與獲利息息相關。例如：逾量存貨或呆料，在生產工廠是負債，但在公司資產負債表卻還是資產。
4•解決方案都有一個共同特性，一定要符合一般「常識」。
雖然馬克吐溫曾說：「常識其實一點都不平常」。例如財務衡量指標，必須源於控制獲利，引導組織達成最大效益。再如生產流程，每一步驟都需要安排材料進出的緩衝（buffer）極微時間，也可稱為產能制約機能（CCR，capacity constraint resource)，同時應找出系統中的制約因素，方能有效排除瓶頸。
至於管理技巧方面應該包括那些要素？如何發現問題？當然發掘真相，必須巡視工廠，拜訪客戶與供應商，提出深入的調查報告，然後召開幹部會議，找出解決方案。但報告的前提是歸納問題的「分類」，提綱契領形成思維流程，並以持續改善流程為目標，實施TQC，再以有效產出、存貨、營運費用的順序成為決策的思考模式，最後成為企業文化。
5•工廠的備用產能，站在有效產出，貢獻最大營收以及獲利總額的前提下，存有低價接單的可能性。
管理技巧隱藏在科學方法之中，彈性價格搭配快速訂單，成為思考主軸，但也不是一成不變，應隨著環境因素的改變而知所變通。同時一旦啓用備用產能，任何衡量指標、政策、作業程序，應該同步修訂或鬆綁。不夠，真正實施時會發現成本會計的繆誤。因為成本會計以整體公司的部門別，分攤間接的各項開支，其中有固定與變動開支，但涉及精準的分攤原則，尤其成本計算直接影響了獲利目標。
三•結論
總之，企業管理的最終目標是「獲利」，而在生產管理方面，可以運用TQC持續改善作業流程，以獲取最大利益。在公司中運用此一原理，找出生產流程的瓶頸，既使中階經理人也能影響整個公司的獲利水準。同時運用此一工具與公司規模大小無關，重要的是團隊的理解與落實發掘流程中的瓶頸，並且持續加以改善。
不夠在實際作業中，不難發現成本會計的謬誤，跨部門藩籬的本位主義的制約，所以整個公司高階經營層的共識與支持、全部找出制約瓶頸、提出簡單如同常識的解決辦法，消除閒置產能，不僅是製造業，既使在服務業、金融業等第三級產業也能運用TQC專案管理提升公司經營效率。最後值得一提的是，此一工具不必全然是萬能，只要聚焦在整個公司最賺錢的領域，已能發揮最大效益。
參考資料：
「目標：簡單有效的常識管理（The Goal A Process of Ongoing Improvement),」作者，高德拉特（Eliyahu M. Goldratt)、科克斯Jeff Cox)，遠見天下文化出版股份有限公司，2017•04•19•第4版第12次印行。
2017•07•18•JS.Tsai撰作。
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