jstaiwan

在上海的時候，•••

「從徵兆、現象、趨勢，找尋或發現商機，對一位有洞察力、宏觀視野的企業領導人來講，允為企業持續成長，彈性因應經營環境變動，最具獨特的經營能力」。在乙次與乙位已退休的金融業經營者閒聊中，他不經意的說著。
這個論點，在兩周前走訪上海時，正好印證了觀點的正確。因為洽好在餐會中遇到了台灣銀行業的朋友，他很感慨的說：「融資租賃在中國的發展，已經脫離了台灣租賃業者既有的經營思維與商業模式，他們發展了類似顧問式租賃或稱整合式租賃，從設廠、開店，到機械等動產設備的購置，原料的供應，甚至負責介紹經營上的專業經理人，採取一條龍式的服務，也就是將企業顧問與融資租賃整合為一的全套金融服務，已在大陸租賃市場發展中」。這個作法是一種租賃業務的創新手段，因為租賃業收入中融入了顧問費、作業手續費以及利息收入，這已是一種整合式的租賃，或與伝統租賃業大異其趣了。從這個市場的需求變化來看，如果還抱著原有的租賃專業，想要在當地取得商機，當是千難萬難了。所以說，金融服務的包裝來自於市場的需要，而市場的需求，絶對會受競爭環境以及競爭對手的策略而有創新的服務方式，市場就是市場，說它是千變萬化絶不為過，產品的創新與服務方式或包裝的創新，其實道理是相通的，也唯有運用經營創意，才能使經營模式萬年長青，這就是卓越企業的基準標竿之一。
也正是金融業的專業經營能力以及靈活的經營方法，才能夠配合經營地區特殊環境的需要，求新求變，發展獨特的商業模式，贏得商機。尤其面對乙個在經濟發展過程中，可以採取後進優勢的開發中國家，更應運用專業能力，重新設定目標、制定經營策略、計劃，創新商業模式，積極有效執行，並且落實追蹤，作好績效考核，才能有效提增經營效益。但是，在執行中對進度或目標的檢討中，也應隨著環境、法令、人才等的變異或配合度，彈性又靈活的調整組織機能與經營方法，以期達到設定的經營目標。
早先商業銀行投資成立的租賃公司，據說到中國發展也採取策略聯盟方式，介入了當地金融市場。渠等作法是將資本金存入中大型中資銀行，並且與該銀行開展合作方案，即由該中資銀行融資當地企業土地廠房貸款，而由台資租賃公司承作機器、原料等融資租賃，經由此一業務安排，雙方共同關注承貸企業的經營狀況，以作好融資後授信管理工作。
然而，這種授信種類的策略聯盟，不一定可以長期性經營或不變性的配合。因為，金融服務方式、授信風險度、合作雙方對授信與租賃的業務滲透性，會隨著合作雙方業績的成長或變化，產生不可預知的質變，因此，這種策盟是有時間性限制的。如果，租賃業者，不能有效主動掌握客源，提供符合顧客需要的租賃服務，要想在大陸市場開發租賃客戶，可能事倍功半。

也是一種無感，•••

在閒聊過程中，該位經理人又很感慨的說：「法令的制定或修改，往往跟不上經營環境或法令等等因素的變動，阻礙了業務發展，有時甚至不得不放棄商機」。就如兩岸貨幣清算協定已簽署，雙方清算行也已決定，但真正可以在台灣DBU開辦人民幣相關業務，不知還要等多久？尤其是管理當局或業者也預估人民幣成為台灣銀行業的存款貨幣後，可能會引發全國8~10%的新台幣存款兌換為人民幣存款。一旦成真，銀行業者難道不必關心未來人民幣存款的資金去路嗎？同時也該關心兩種貨幣兌換後，對個別銀行因短暫性新台幣存款的減降而引發的存款準備金的調整，還有隨之而來的新台幣存放比率的變動，都會影響到新台幣資金的調整與調度問題。雖然銀行業者目前存放中央銀行的轉存款高達新台幣六兆多元，也許針對個別銀行的新台幣資金調度不會有立即的困難發生，但長此以往，也應對新台幣準備部位的變動，以及因應對策要有所思考了。
這位經理人說，他們總行已為未來人民幣存款的去路，要求該行企業金融中心、區域中心企金小組的業務人員，加強尋求需要人民幣資金的國內外企業，先行根據客戶對人民幣資金需求，提出有效的服務方式，以防止人民幣存款成為銀行的呆滯資金，反而不利於銀行經營效益的整體提增。尤其對於人民幣公司債等債券發行的相關法規，內部作業規範乃至外匯（人民幣在台灣也是外幣的乙種）交易中心的作業規則修改等，似乎還需要一段時日，這些工作就緖後，才能有效的運行人民幣業務。對業者來說，速度就是金錢，但卻等待得令人心急又心煩。「有效又確實的提升行政效率，真有那麼難嗎？要發展台北成為亞太地區金融中心的願景，難道也無感或者放棄了嗎？唉！皇帝不急，急死太監，又能如何？」。這位經理人非常無奈的說著。

第一線業務人員的壓力，•••

金融業㐧一線業務人員總有滿腹擾騷，他們面對業務壓力，直接影響經營利益與他們的業務績效目標，當然會對經營前景較有前瞻性，也由於對經營環境的敏感，經由內部建議，直接或間接的改變了公司組織的機能轉變或功能擴大。例如，有次在與乙位民營銀行的中區業務主管談話中，他說：「本中心的業務開拓，經由中部企業在台母公司的關係，發展到中國、東南亞地區的台商客戶，讓企業金融業務的推展擴大到了海外市場，所以也要經常跑大陸或東南亞國家，但就一年來的實效來看，境外出差費用不到全部手續費收入的5%，成本效益上來講，是划算的」。
接著他又說：「還好，公營與公股銀行，光有高考優秀的行員，但受到制度與內部規章的限定，拘束了他們㐧一線經理人與業務行銷人員的開發能力，在這個固定因素未改變前，民營銀行的業務開發能力正可以充分發揮，所以大型公營銀行的領導人，最好還是由政府官員來擔任，相對的也給了民營銀行最大的經營成長空間」。
接著他又說：「想想2000年以前公營或公股銀行累積的高額逾放金額，都在㐧一次金改的政策下，經由當時的經營者與經營團隊，運用法規與有效經營力，在2003年到2008年間，陸續將逾放比率都降低到了1%以下了。如果，時間回転，當時的經營者是空降一批政府高官來擔任，不知清理不良資產的績效會成什麼樣子？」。
一般來講，在公營制度下，要強力的執行授信資產乾淨化的政策，或者建立有效的行銷文化，配置在㐧一線的業務人員，主動又積極的推展業務，乃至進行總、分行的組織再造或組織適型化工程改造，似乎會有較大的心理阻力，而不能有效的執行。這是經營者的人為心理思維，也是經營團隊在金融專業與企業經營管理方面，必須徹底覺悟並有強烈使命感才能坐而言，起而行的。「理論與實務的差距永遠存在，沒有實務歷練，光說不練，膽視何來？」。這位經理人感歎的說著。他又說：沒有願景的經營者，引不起經營團隊熱情的推動興革工作，更不可能寄望部門主管主動提出改革建議，因為，他們都習慣等待經營高層的指示呢！
往昔由台灣企業母公司介紹海外子公司或關聯企業與台資銀行海外分行或OBU業務往來的現象，這些年來，也因為台商將生產重心轉移海外，甚至將研發中心也一併外移，就近與工廠配合，使得經營者必須長時間坐鎭海外工廠，所以現在要跟台商實際經營者訪談，反而必須遠赴海外工廠，方有可能達成見面乃至洽妥業務往來的需求內容。所以，現在反過來，是由海外台資工廠介紹台灣母公司予銀行海外業務拓展小組，再由該小組回台招攬相關業務。在台資企業生產接單的51%係由海外生產來看，有一位銀行退休的經營者說：「因應台資企業的全球佈局，台灣銀行業者遲早會有到中國或其他台商聚集地，設立㐧二總行或亞洲區域中心的需要了」。
對台商來講，工廠外移，造成台灣國內產業空洞化，但究竟是全球化還是中國化形成的結果呢？面對廠商外移，政府決策上都知道要加速產業結構転型、產業升級，乃至發展製造業服務化，這些口號，或者說是政策宣示，應該都對，但現實上是有司當局到底採取了那些政策？又有那些配套措施？有無設定目標，確實追蹤績效？為了政治需要，一個著名的生技投資案，在政治運作下，灑落臭水式的澆滅了民間與外資投資的熱情，值得嗎？未來在撰寫台灣產業發展史上，不知春秋之筆要做如何檢討與批判？
閒聊談出了一些觀念上的激突點，也有助於經營創意的發想，更可以藉助反思，徹底思考經營上的一些可能被忽視的弱項，並從中找回經營線上潛藏的小魔鬼，才能真正有助於提升企業經營的績效。
「在職時，侭可能的接見海外銀行業高階經營者、基金經理人、證券投資分析師，經營管理顧問公司的顧問們，切實可以豐富金融專業知識，同時也應經常性、有計劃性的參訪海內外製造業或服務業者，隨時關注經營與市場環境的變化，思索如何才能提供讓客戶滿意的金融服務，或許正是金融業經營者應有的抱負與擔當」。這位已退休的銀行經營者對會餐的從業人員懇切的說著。走筆至此，剛好是馬雅人新世紀的到來，即2012•12•22•台灣時間下午二點鐘。所謂的世界末日2012•12•21•就此遠離，全球平安無災無難。想起這位退休的銀行經營者的話，雖然付出時間與精神代價，相信回饋將是豐盛又甜美！

2012•12•22•記